时间：2008年9月 

    地点：东风日产 

    主题：花都生产基地总经理专访 

    专访对象：王金宁 

    王金宁精彩问答语录部分截取： 

    1、“我们以前所采用的评价方法，对一部车的评价时间需要八个小时，这是一种对车辆全方位进行严格质量检查的方法，在这种方法的监督下，我们每台车的不良问题数量能够控制在3个。” 

    2、“问题的关键仍出在人上，在从学习到应用再到灵活掌握，最终实现完美，是需要给年轻人时间去历练的。” 

    3、“企业强调利润是无可厚非的。在平衡企业效益和技术两者关系时，要看如何理解它。” 

    4、“谈到1.6L逍客，实际上我们在今年4月份就已经具备了批量生产的能力。” 

    记者：王总，请您向广大网友介绍一下咱们的花都生产基地。旗下在产的不同车型所占花都生产基地整体产能的比重是怎样的？ 

    王总：我们的花都工厂，通过第一期18万辆，第二期27万辆到目前整体已形成了36万辆的产能。谈到各款在售产品的产能比例情况，目前花都基地拥有两个总装车间，目前的日产量大概是在1100台左右。一条线负责生产，大家耳熟能详的骐达、颐达还有骊威，他们每天的产量在600台左右。那么，另一条线则担负着以轩逸、逍客和新奇骏等车型的生产工作。 

    记者：产能的变化是否会随着市场的需求而去灵活调整的？ 

    王总：这是一定的，骐达与颐达在整个基地的产能占了整体40%的比重，这就充分说明问题了。另外，我们也考虑了生产线的各自分工和可共线生产产品的优势，所以基于成本控制和产能效率这块儿，花都基地的能力还是比较强的。 

    记者：王总，我们知道质检工作在花都基地处于一个非常重要的位置。雷诺日产内部有一个VES的评价体系，能否简单介绍一下这个体系的情况？ 

    王总：这个体系是企业内部对于产品质量控制的一个体系标准。例如对车辆出厂时的静态、动态的质量评价与检测。类似这样的体系，我们在其他企业中也能看到，只是大家的名称和评价的方法略有差异，但最终作用都是为了对产品的质量做到严密细致的检测和控制。 

    记者：我们知道这个评价体系中的核心是，对于一款产品的不良问题的控制数量有着明确的要求。想请王总谈一下目前花都基地所生产的车型，每一台车的不良问题是多少？理想中要控制在多少？从哪几个方面去提升对于不良问题控制的能力？ 

    王总：我们以前所采用的评价方法，对一部车的评价时间需要八个小时，这是一种对车辆全方位进行严格质量检查的方法，在这种方法的监督下，我们每台车的不良问题数量能够控制在3个。那么，随着产品进入大批量的生产阶段后，我们会用快速的评价方法，这种方法的检测时间为4个小时，单车不良问题数量能够控制在1个左右。方法是差不多的，因为时间减少了1/2所以相应的内容上会有一些变化。我们在07年每一百台车的不良件数是20台左右，日产的专家组到我们这里评价大概是30台，进入到08年我们的目标是每百台车的不良件数控制在10台以下。从现在的情况看，我们基本达到了这个目标。我们在日产汽车内部，对产品的质量控制有三种标准： 

    1、 日本标准 

    2、 欧美标准 

    3、 全球标准 

    按照我们目前的定位，是按照全球标准去设计的，但目前我们所采用的是日本的标准。这是与日产位于日本追滨地的标准是一样的，但目前我们的水平在与追滨保持同一水平线的基础上。 

    记者：还记得在07年时，花都生产基地与追滨、英国、墨西哥等兄弟生产基地的产品质量还有一定距离，是通过哪些改进和提高，短期内令产品的整体质量有了如此之大的飞跃？ 

    王总：呵呵，你说的很对。有没有发现，我们花都生产基地的员工相比上述你提到的兄弟生产基地，整体的平均年龄是最小的。年轻就是一种资本加上企业本身的文化影响，花都生产基地企业内部员工间，无论是哪个层面、什么职位、何种工种，他们都有着非常积极向上的工作态度和自发能力很强的学习能力，在学习的过程中，善于总结和创新的意愿都是非常强的，加上与日产资深专家的相互沟通，这样可以让我们在短期内实现快速的超越。另外呢，我们也常常去，如你刚才提到的追滨基地中，抱着学习的态度互换意见，取长补短，通过这种层层的改善，经过1、2年的苦战，我们取得了这样的成绩。 

    记者：您刚才提到，花都基地目前的装配工艺相对日本追滨基地还差一些，问题出在哪里？ 

    王总：问题的关键仍出在人上，在从学习到应用再到灵活掌握，最终实现完美，是需要给年轻人时间去历练的。 

    记者：花都基地，目前的工作人员的平均年龄在25左右？ 

    王总：对，是这样的。 

    记者：目前花都生产基地的产能相当于襄樊生产基地的四倍以上，这是否预示未来更多的新车会选择在花都生产？ 

    王总：呵呵，这个是另外一个话题了。产能不是决定新品生产的决定性因素，最终要看产品的设计要求。不同产品的设计要求，可能体现在对于成本的控制等等因素，所以不能单纯以产能去界定新品会放到哪个基地。我们也在谈论，是否要将一些产品放在襄樊去生产。 

    记者：刚才王总谈到了成本。成本效益在东风日产内部处在一个非常重要的核心位置，这种强调成本，是否会影响东风日产内部对新技术和固有技术创新的积极性？ 

    王总：企业强调利润是无可厚非的。在平衡企业效益和技术两者关系时，要看如何理解他。实际上，东风日产有一个基本原则。新技术在投入和产出时的经济效益有一个明确的标准，简单说新技术在投入后两个月能够产生经济效益，我们认为这种新技术就可以使用。而且，成本控制的方法也是多种多样的。例如，生产线在保证正常运作的情况下，将不合理的浪费和损耗降至最低，这也符合目前国家强调节能减排精神的一种企业自发性的举措，但这也对成本控制提供了很大的帮助。另外，你比如国外的一条生产线上，拥有上百个机器人，而我们只有几十个。机器需要日常的维护，用人代替呢要支出必要的劳务成本，这两者的关系是要根据企业目前的发展现状和企业成本的整体核算去权衡的。但是在必要的环节中该如何投入，我们仍是以产品设计需求，保证产品质量为第一考虑因素。你比如，我们以前的涂装线都是油性的，而在国家环保精神的指导下，我们的水性涂装线已经投入工作，并且在明年我们还会投入大量的资金去将另外的涂装线改进为水性。这绝不是，因为追求企业效益而不舍得投入，只是我们要寻找企业效益与社会效益的平衡。 

    记者：刚才王总您谈到的水性涂装线和油性涂装线，两者的区别仅仅是在环保方面吗？ 

    王总：从漆面质量上讲，水性与油性是没有什么差异的。只是，在材料和工艺要求方面，水性相对油性的要求高一些。 

    记者：逍客的1.6L车型，何时能够推出？ 

    王总：在英国市场，逍客的1.6L车型卖的是非常不错的。但在中国市场，因为他的特殊性，所以我们先推出了2.0L车型。从目前的销售情况看，逍客的2.0L车型的中高端配置的车款还是卖的不错的。谈到1.6L车型，实际上我们在今年4月份就已经具备了批量生产的能力。目前，我们已经有一部分1.6L的车型投入到市场做调研了，看是否有必要将1.6L车型和2.0L车型的产品布局和价格做一些调整。何时推出，要看市场的需求选择合适、合理的时机切入。 

    记者：与逍客的情况类似，刚刚下线的新奇骏尽管拥有2.0L和2.5L两个车型的手动、自动挡车款，但确没有两驱版的产品，稍后东风日产是否会推出两驱版的奇骏？ 

    王总：目前，我们还没有接到类似正式的通知，是否会生产现在没有办法给你明确的结论。 

    记者：王总，您能否从技术角度谈一下，小车精品车和产品跨级的概念？ 

    王总：呵呵，这种现象很正常。是汽车技术发展，产品市场细分，消费者消费观念成熟和需求不断细分所综合形成的。